DAF ou Head of Finance : Comment accompagner au mieux le management et les actionnaires ?
Garder le cap face à l’incertitude, voilà comment la DFCG et PWC ont intitulé en 2023 leur 11e étude sur les priorités des directions financières. Comme le phare au milieu de la tempête, le DAF éclaire et accompagne les managers de l’entreprise et en particulier la direction générale et les actionnaires.
Alors, comment devenir réellement leur business partner, dans les actes et pas seulement dans les intentions ?
Nous tentons d’y répondre dans cet article, avec des axes concrets à déployer dans vos organisations, groupes et filiales.
1 – Business partner, un vœu pieux ou une réalité accessible en ETI et grandes entreprises ?
Le terme de business partner est sur les lèvres de tous, directeurs financiers comme contrôleurs de gestion. Mais combien de DAF occupent vraiment cette position ? Une des clés pour y parvenir consiste à comprendre ce qu’attendent les dirigeants de cet « accompagnement dans les affaires », au sens premier du terme.
“Le temps du CFO doit être à 75 voire 80% hors de la finance, pour comprendre l’opérationnel au regard des enjeux de société”.
H. Dusanter, CFO
1.1 – Les défis et priorités des DAF en entreprise
La situation économique compliquée pour des raisons conjoncturelles semble se maintenir au fil des mois, voire des années. Selon l’enquête précitée, les priorités des directions financières en 2023 restent semblables, quelle que soit la taille des entreprises. Voici les 5 thématiques qui ressortent en premier :
- pilotage de la performance ;
- gestion du cash ;
- stratégie de développement ;
- maîtrise des risques ;
- organisation et gestion des talents.
Être business partner dans ce contexte exige donc d’améliorer la culture du chiffre dans l’entreprise, au service de la performance et de la stratégie de croissance. C’est aussi accompagner chaque manager opérationnel, et pas seulement la direction générale, dans le pilotage de ses activités. Le business partner contribue enfin à la transformation digitale de l’entreprise avec le choix des outils et l’adaptation des ressources et talents aux nouveaux métiers.
1.2 – Les attentes des directions générales et des actionnaires en matière d’accompagnement
Ce monde incertain complexifie aussi la tâche des dirigeants de l’entreprise, comme de ses actionnaires. Comment décider en ayant la sensation de prendre les bonnes options ? Plus que jamais, ils ont besoin que les DAF ou CFO les épaulent dans le pilotage de la performance.
L’autre axe recherché chez un business partner c’est évidemment l’appui dans les choix stratégiques pour assurer développement et pérennité de l’entreprise. Souvent, l’head of finance est d’ailleurs attendu sur le plan de la communication de cette stratégie, tant en interne qu’auprès des partenaires financiers extérieurs.
1.3 – Business partner financier, une fonction à faire reconnaître par l’ensemble du management de l’entreprise
Devenir business partner ne se décrète pas. C’est une posture qu’adopte le DAF avec des actions et une communication adaptée. Ce type d’accompagnement existe lorsqu’il devient une évidence dans l’entreprise, pour l’ensemble des managers. C’est ainsi que les soft skills viennent compléter les hard skills. Ces aptitudes se mesurent à travers l’écoute, la communication, l’agilité, la proximité du terrain, la capacité à mener des projets transverses d’envergure, etc.
2 – Les axes pour agir et être perçu comme business partner
En tant que managers de transition, nous avons identifié 5 leviers essentiels pour accompagner les dirigeants d’ETI et de grandes entreprises.
2.1 – Une capacité à comprendre et à s’intéresser à tous les axes du business
Les heads of finance de groupes ou d’ETI ne sont pas seulement des financiers diplômés de grandes écoles internationales ou françaises. Ce qui plaît aux recruteurs sur ce plan, ce sont les profils de business partners, ouverts sur l’entreprise, au-delà de leur technicité.
2.1.1 – Une immixtion réelle dans les activités opérationnelles en mode « hands on »
Le business suppose de s’intéresser à la vie de l’entreprise et pas uniquement à ses finances. Au cœur des processus et des flux, le DAF occupe la position idéale pour comprendre et s’approprier les rouages. Ce sont les profils soucieux de cette proximité avec le terrain qui ont le plus de chance de devenir vraiment des business partners. Leur polyvalence les aide à identifier des solutions. Ainsi, ils déploient des actions adaptées en collaboration avec les managers opérationnels.
2.1.2 – Un penchant naturel pour la gestion de projets et les méthodes agiles
Une des manières de réussir cet accompagnement consiste par exemple à positionner les contrôleurs de gestion au plus près des activités, au sein des directions opérationnelles. Ce mode d’organisation facilite la participation de la finance à des projets, et de façon agile. C’est plus simple d’adapter ou de rectifier les actions, en fonction des besoins et du contexte interne ou externe.
2.2 – Une capacité à communiquer simplement sur les données financières
Une des forces du business partner, c’est de savoir bien échanger. Le chiffre reste souvent une matière ingrate réservée aux initiés. Or, prendre des décisions éclairées en tant que dirigeant, manager ou actionnaire, suppose de s’appuyer sur des informations fiables, claires et compréhensibles.
2.2.1 – Démystifier le chiffre : former, expliquer et épauler
En tant que DAF, pensez en permanence à vos clients. Ajustez le discours en fonction des connaissances de chacun de ces professionnels. Simplification et pédagogie, voilà deux maîtres mots à garder en tête. Le reporting s’adapte à chaque public, car le plus important c’est d’être lu. Les outils BI et la datavisualisation facilitent désormais cette personnalisation des tableaux de bord.
2.2.2 – Communiquer dans la proximité avec ses relations en interne, dirigeants comme managers
Accompagner le business suppose d’instaurer de réels moments d’échanges réguliers et formalisés avec chaque manager. Avec cette communication de proximité, la direction financière récupère des feedbacks. C’est précieux pour rectifier si nécessaire les stratégies ou les plans d’action pour atteindre les objectifs. C’est aussi la meilleure manière d’accroître sa propre compréhension des affaires et de devenir proactif, force de propositions.
2.3 – Un goût prononcé pour la data et la définition des indicateurs les plus pertinents
Le pilotage de la performance exige de s’appuyer sur des données de qualité. Cette préoccupation permanente des DAF suppose de trouver la bonne organisation pour que les managers puissent agir en toute autonomie. La business intelligence en mode self-service favorise cette autonomie. Mais, elle demande des règles claires et partagées. Les DAF occupent la place idéale pour aider à les définir. Ainsi, les managers acquièrent de la visibilité dans leur activité au quotidien. Ce processus facilite leur prise de décisions.
Le big data et les besoins d’analyse prédictive font désormais partie des stratégies BI auxquelles le business partner doit également s’intéresser. Les enjeux stratégiques sont réels. Les grandes entreprises et ETI peuvent même en retirer un avantage concurrentiel.
2.4 – Le pilotage des risques et l’œil sur le contrôle interne
Le troisième axe à travailler pour devenir business partner consiste à s’assurer que les risques sont sous contrôle. Le risque existe dès lors qu’un coût entre en jeu. Le plan de gestion des risques correspond à une démarche d’anticipation, dans l’objectif de prévenir, minimiser ou maîtriser les risques dans l’entreprise.
Il va de pair avec l’existence d’un contrôle interne performant et d’actions d’audits internes ponctuelles afin d‘en mesurer son efficacité. C’est important de faire preuve de proactivité sur ces points et de ne pas attendre l’analyse des risques réalisée par les commissaires aux comptes. Même si généralement, en grande entreprise et parfois en ETI, ces fonctions restent distinctes de la direction financière, le DAF reste un interlocuteur privilégié sur ces aspects. Il veille ainsi à la stabilité financière de l’entreprise et bénéficie d’une confiance accrue des actionnaires.
2.5 – Savoir recruter et s’entourer des compétences dans un monde en mouvement
Enfin, le dernier axe, et non des moindres, correspond aux ressources humaines. Pour remplir parfaitement ce rôle de partenaire privilégié ou de copilote du dirigeant, le DAF s’entoure des compétences et s’assure de les accompagner dans un esprit d’excellence.
Le turnover s’avère important dans les services financiers. Les temps changent, les attentes des collaborateurs aussi. Voici quelques facteurs à intégrer pour manager au mieux ces équipes de la finance :
- gérer chaque recrutement, en recherchant une parfaite adéquation des ressources aux besoins et aux métiers émergents ;
- établir des plans de formation et d’évolution personnalisés ;
- répondre à la quête de sens des collaborateurs avec notamment un management participatif ;
- soigner l’ambiance de travail, à distance ou sur site ;
- viser un bon équilibre vie professionnelle et vie personnelle.
💡 Le CFO doit également anticiper les besoins en ressources humaines, pour aligner efficacement les compétences disponibles avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, assurer une gestion financière optimale et éviter les coûts inutiles liés au recrutement de dernière minute ou au turnover.
Le DAF présente une palette de missions souvent très étendue. La plupart consistent à accompagner les associés, la direction générale comme tous les responsables de business units afin de faciliter leurs prises de décision.
L’ampleur des actions à réaliser peut conduire à rechercher des ressources extérieures à l’entreprise. C’est notamment le cas pour des projets qui impactent lourdement le plan de charge des équipes. C’est notre métier chez Optimio. Nous vous mettons en contact avec le talent indépendant idéal pour votre direction financière, quel que soit votre besoin.
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